Véritable chef d’orchestre au service d’une ou de plusieurs familles, le family office a pour objectif de servir leurs intérêts patrimoniaux dans une vision à long terme, transgénérationnelle, grâce à des compétences multidisciplinaires. Jean-Marie PALUEL-MARMONT, Président de l’AFFO, détaille pour FundsWatch l’activité de Family Office, en insistant sur sa dimension de métier, les questions de formation et les grandes évolutions en cours.

FundsWatch : Le family office est il un acteur à compétences multiples (gérant, fiscaliste, notaire,…) ? Comment peut on le définir ?

Jean-Marie PALUEL-MARMONT: La définition du family office ne répond à aucune de ses caractéristiques prise une à une, mais à une compréhension globale d’une problématique. Le savoir-faire du family office – et nous embrayons ici sur la notion de métier – est la qualité du dialogue qu’il peut engager avec chacun des professionnels de l’écosystème (gérant, fiscaliste, notaire, agent immobilier, etc). Pour prendre une image musicale, le family office est le chef d’orchestre qui rend harmonieux le jeu des différents musiciens, pas l’homme-orchestre qui tente de jouer (mal) de tous les instruments à la fois…

Le family office est donc bien un métier, dans ce sens où il est régi par des règles, qu’il comprend des savoir-faire. L’idée de la création de l’AFFO est d’ailleurs partie de ce constat il y a une vingtaine d’années. Le premier travail que notre association professionnelle a fait, c’est, en l’absence de diplôme consacré, l’identification des caractéristiques de ce métier. On voit d’ailleurs certains acteurs peu scrupuleux s’autoproclamer family office, sans répondre à toutes ces caractéristiques.

Je crois qu’en la matière deux éléments sont clés : la vision globale, ainsi que la transparence de la rémunération. Le family office ne doit pas aborder un problème uniquement par le prisme fiscal, ou notarial, ou immobilier, etc… Mais avec une vision large, qui inclut toutes les problématiques à la fois. Ce chef d’orchestre qu’est le family office sait mettre en commun les compétences techniques des uns et des autres pour défendre, dans une vision de long terme, les intérêts patrimoniaux d’une famille, en toute transparence de rémunération. Voici je crois, une définition complète du métier !

FW : Comment devient on family officer ?

J-M P-M: De façon générale, c’est un métier que l’on exerce après un parcours dans d’autres activités en lien étroit avec le patrimoine et la gestion. Des gens aux parcours variés, comme d’anciens notaires, comptables ou gérants de fonds, peuvent y accéder. On a justement ressenti un besoin de formation pour ces profils, qui décident d’évoluer vers le monde du family office en cours de carrière, mais aussi pour des jeunes, qui sont intéressés par le métier. L’AFFO a justement créé un cycle de formation, de 140 heures sur 20 jours, qui traite tous les aspects du métier, sous trois composantes principales :

– La gouvernance, la succession, l’organisation du patrimoine ;

– La gestion « quotidienne » du patrimoine : l’aide à l’allocations d’actifs, la sélection de gérants, le contrôle des performances etc ;

– L’expression des valeurs familiales dont la philanthropie est devenue un élément important pour les nouvelles générations

J’ajoute que pour devenir family officer, il faut un goût prononcé pour la psychologie. Une entreprise familiale est certes une entreprise, avec les mécanismes d’une entreprise, mais il faut bien comprendre que derrière, il y a une famille, avec d’autres règles de fonctionnement, avec leur complexité… C’est pour ça qu’il est très important que ce soit l’ensemble de la famille, en concertation, qui choisisse un family officer avec lequel elle se sent en confiance. Le family office n’est pas au service d’un membre de la famille, mais de l’ensemble de la famille à travers ses intérêts patrimoniaux et le groupe familial.

FW : Le métier est il en développement ? Quelles sont les principales évolution ? Les grandes tendances de fond ?

J-M P-M: Tout d’abord, le marché est en progression en volume. Il y a une évolution croissante de la demande qui elle même stimule la proposition de nouvelles offres de services. Cette évolution de la demande s’explique par une évolution de l’entreprise familiale. Autrefois, l’entreprise familiale se bâtissait sur plusieurs générations, le nombre de ces générations constituant d’ailleurs à lui-seul un critère majeur d’appréciation ! Mais la rupture technologique a bousculé cette vision. Aujourd’hui, nous voyons, dans notre métier, davantage de jeunes entrepreneurs créateurs de leur affaire, la cédant assez vite, puis en créant parfois une autre. A partir du moment où ces entrepreneurs souhaitent construire une holding familiale, l’intérêt de travailler avec un family officer devient important. Et ce nouveau profil de clients a des demandes différentes, qui nous pousse à évoluer. Ils sont moins focalisés, par exemple, au départ en tous cas, sur la gouvernance, mais davantage sur l’investissement. Bref, l’époque où seules les familles « importantes », possédant une entreprise établie depuis de nombreuses générations, font appel à nos services, est révolue.

L’autre grande évolution est liée à la nécessité de devoir composer, dans certaines familles, avec plusieurs générations qui ont des visions parfois divergentes sur le sens donné aux investissements, en particulier sur l’investissement éthique et responsable. L’entreprise familiale va être au cœur de l’entreprise responsable, et ce sont les nouvelles générations qui vont en être le moteur. On revient donc à la nécessité, pour le family officer, de faire preuve de finesse psychologique dans son approche.

Enfin, la dernière grande tendance à souligner est l’internationalisation : celles des actifs de la famille bien sûr, mais aussi celle de la famille elle-même, avec des mariages entre personnes de nationalités différentes, des installations au quatre coins de globe. Autant de problématiques nouvelles à prendre en compte !

FW : Les processus de digitalisation dans les relations entre clients et family officers, sont elles amenées à durer ? A s’amplifier ? Peut on imaginer des relations 100% digitales, sans rencontre physique ?

J-M P-M: Les outils de communication digitale, qui rendent un service indéniable à l’heure des mesures de distanciation imposées par la crise sanitaire, ne peuvent en aucun cas se substituer complètement à des rencontres physiques régulières entre le family officer et la famille. C’est fondamental. Dans notre métier, le critère déclenchant, c’est la confiance. Or, au début tout du moins, il faut que le lien, le contact se crée en face à face, parfois sur les lieux qui sont chers à la famille.

Propos recueillis par Alexandre TIXIER

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